Debatt ● Egil Kallerud
Også omorganiseringen av Forskningsrådet bør være en sak for systemgjennomgangen
Forskningsrådets styre møter seg selv i døren, skriver Egil Kallerud.
Publisert
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
LES VIDERE ETTER ANNONSEN
FÅ NYHETER PÅ MOBILEN
Last ned Khrono-appen!
Kunnskapsdepartementets
forslag om å endre Forskningsrådets vedtekter møtte motbør. Gjennom innlegg og
høringsuttalelser påpekte mange at dette er et spørsmål av så prinsipiell art
at det bør behandles i sammenheng med den varslede gjennomgangen av forskningssystemet
og Forskningsrådet. Legitimiteten til langtidsplanens opplegg for gjennomgangen
vil, ble det understreket, bli svekket om viktige spørsmål behandles «stykkevis
og delt», og vedtektssaken er en type sak som bør «ivaretas i en helhetlig
prosess, og begrunnes i den varslede systemgjennomgangen.» (Hundhammer
og Sandnesmo, Forskerforum, 7.2.23). Det er også Forskningsrådets eget syn,
som i sin høringsuttalelse uttaler at det «mener det er uheldig på nåværende
tidspunkt å ta et partielt grep som foregriper en helhetlig utredning og
vurdering.»
Samtidig leser vi i Khrono (13.3.23) at rådet er i ferd med å gjøre «gjøre omfattende endringer i styrene som avgjør hvem som får forskningspenger». Kan også dette være ett av spørsmålene som bør behandles ‘helhetlig’ i gjennomgangen? Møter her styret seg selv i døren?
Hvordan rådet bør organiseres har vært et sentralt spørsmål i rådets historie. Særlig i rådets første tiår var det særlig vanskelig og mye debattert. I arbeidet med å forberede stortingsmeldingen om rådsetableringen (St.meld. nr 43 (1991-1992)) ble mye tid og krefter brukt på regjerings- og høyt departementsnivå om «NFRs interne organisering». Meldingen presiserte at «[i]nndelingen av områdestyrer vil bli nedfelt i rådets vedtekter. Endringer i inndelingen må derfor behandles i regjeringen». Også den store internasjonale evalueringen av rådet i 2001-2002 viet organisasjonsspørsmålet mye oppmerksomhet, og i oppfølgingen ble rådet fra 2003 totalt omorganisert, også det ved regjeringsvedtak. Rådets seks ‘områder’ i 2003 ble da erstattet av tre funksjonsinndelte ‘divisjoner’. Den løsningen skapte varig ro om organisasjonsspørsmålet. Heller ikke endringen i 2011, da tre divisjoner ble til fire, skapte større debatt. I sistnevnte tilfelle tok rådet selv regi og kontroll og fikk endringen på plass i forkant av den andre (og foreløpig siste) store evalueringen av rådet i 2011-2012. Men i evalueringen ble endringen vurdert og ‘godkjent’ i etterhånd.
I samsvar med den siterte passasjen i stortingsmeldingen fra 1992, ble alle disse endringene vedtektsfestet. I 25 år har et punkt under §3 i rådets vedtekter spesifisert organiseringen på de to øverste styrenivåene, som derved har vært å anse som regjeringsbeslutning. Men ved siste vedtektsendring som trådte i kraft 1.12.2018 ble dette punkt fjernet og erstattet med bestemmelse om at «styret har ansvar for virksomhetens organisering». Endringen skjedde dermed i umiddelbar forkant av at rådet fra 1.1.2019 innførte såkalt ‘porteføljestyring’ som nytt organisasjonsprinsipp. På en skala for radikal omkalfatring skårer denne endringen enda høyere enn selv den omfattende omorganiseringen i 2003. Denne siste endringen er ikke vedtektsfestet og har verken før eller siden vært gjenstand for ordinær politisk behandling eller offentlig oppmerksomhet og debatt.
I saken om endring av rådets vedtekter fremhevet mange at det å sikre sektordepartementenes innflytelse og medvirkning i sentrale spørsmål er et tungtveiende hensyn. Apropos dette leser vi i rådets årsrapport for 2021 at ifølge «enkelte» departementer skjedde innføringen av porteføljestyring «etter dialog med Kunnskapsdepartementet, men ikkje var forankra i sektordepartementa» (s. 63). 4 år etter at systemet ble innført ser administrasjonen på porteføljestyring «som primært et internt styringsverktøy» (saksdokument styremøte 10.3.2023).
I tråd med det ble et forslag fra administrasjonen til styrets desembermøte til omorganisering av porteføljeorganisasjonen lagt fram som en intern og i hovedsak administrativ sak. Det framgår av saksdokumentene til styret, som rådet fortjenstfullt gjør tilgjengelig på sine nettsider. Det var avsatt ½ time til saken, omorganiseringen – en reduksjon i antall porteføljestyrer fra 16 til 9 – ble beskrevet som «en moderat endring», og ny organisering skulle være på plass allerede i februar 2023. Men styret ønsket mer tid, en utvidet agenda og en mer omfattende prosess for behandlingen av saken. Det ba om – og fikk til marsmøtet – et bredere vurderingsgrunnlag, flere alternativer og opplegg for en vesentlig mer omfattende høring enn opprinnelig tenkt. Det har endret sakens karakter, og saksdokumentene indikerer at diskusjoner om prinsipielle og politiske sider ved rådets (om)organisering tvinger seg fram.
Men styret tar ikke skrittet fullt ut. Det har tatt over initiativet, men saken forblir rådsintern, endringsrommet er begrenset til justeringer innenfor rammen av porteføljesystemet, og saken skal, ser det ut til, være avsluttet innen utgangen av 2023 – altså i god tid ennå før systemgjennomgangen kan være kommet i gang for alvor.
Så ja, med høringen om vedtektsendring friskt i minne, kan det sies at styret her ser ut til å møte seg selv i døren. Mange grunner taler for at rådets (om)organisering bør være et relevant og sentralt spørsmål i en politisk kontekst der rådets rolle(r) i systemet skal gjennomgås; én av dem er måten rådets spesielle porteføljeorganisasjon i sin tid ble innført på. Rådets pågående interne evaluering av porteføljesystemet kan være en anledning til og – om rådet gjør all intern dokumentasjon om systemet åpent tilgjengelig – start på en enda bredere og åpnere vurdering enn det er lagt opp til om hvorvidt og hvordan porteføljestyring (fortsatt) kan være sette rådet i stand til best å oppfylle sine framtidige oppgaver og funksjoner. Organisasjonsspørsmålet var sentralt i de to tidligere evalueringene av rådet, og bør også være det i den tredje – uansett om vurderingsunderlaget denne gang tar andre former.
